«Я не думаю про аргументи – я думаю, як з тобою битися» або Як не перетворити редакцію на поле бою

Чергова підтримуюча зустріч, організована Дніпровським центром журналістської солідарності НСЖУ, об’єднала медійників навколо нагальної для ефективності робочих колективів теми: «Психологічний рюкзак редакції: як створити культуру підтримки в команді».

Разом із досвідченим психологом та тренером ГО «ГОЛОС ПРО» Олександром Макухою учасники вчилися розуміти групову динаміку та не давати емоціям руйнувати комунікацію.

– Якщо нас троє, то насправді нас четверо, – зауважив Олександр Макуха. – Четвертий учасник, присутній у будь-якій групі, але невидимий оку – це закони групової динаміки. Ми можемо про них знати, можемо не знати, але вони все одно працюють.

Коли ми говоримо про комунікацію і взаємодію, існує різниця між міжособистісним спілкуванням, за участі лише двох осіб, та груповим. Адже саме там, де завершується перше, починають працювати правила поведінки групи, які безпосередньо впливають на її учасників.

Розпочнемо з того, що будь-яка група – редакція, відділ, проєктна команда – проходить чотири обов’язкові етапи розвитку. Перший – напруга знайомства. Усі поводяться стримано, вивчають один одного, намагаються зрозуміти, що можна робити, чого не можна, які є правила тощо. Далі чекає штурм: учасники починають проявляти себе, «прощупувати» межі та з’ясовувати свої ролі й обов’язки. Нормування – третій етап – є моментом формування низки свідомих або підсвідомих правил, на кшталт: «Чи можна тут перебивати один одного? Чи можна жартувати і сміятися? Чи безпечно відкрито висловлювати свою думку?». І останній крок – робоча група. Коли всі правила встановлені, ролі розподілені і група нарешті може ефективно йти до спільної метою.

– Але якщо правила не сформувалися, якщо люди досі з’ясовують стосунки – група не працюватиме, навіть якщо формально всі прийшли на роботу, – зауважив Олександр Макуха.

Тим не менш, навіть група, яка успішно завершила чотири етапи становлення й розвитку, не захищена від токсичності й розладу у взаємодії. Ба більше, злагоджену роботу здатна зруйнувати лише одна людина, особливо якщо її роль є домінуючою або провідною:

– Якщо у вас в групі, в редакції, є токсична людина, яка завжди сварлива, завжди в неї поганий настрій – ви всі будете цим заражені, – прокоментував тренер. – Чому? Якщо ця людина голосно говорить, займає багато емоційного простору, посідає важливе місце в ієрархії – вона впливає на всю групу.

Ролі, які складають механізм роботи групи

У будь-якій групі її учасники завжди (зазвичай навіть несвідомо) розподіляються на сім базових ролей, які визначають їхні функції у груповій динаміці:
1) Лідер – не обов’язково начальник, а той, кого слухають. Хто зараз говорить щось важливе, пропонує, задає напрямок.
2) Скептик (критик) – той, хто завжди критикує, ставить під сумнів. Якщо група помиляється, скептик перший про це скаже.
3) Експерт – зазвичай мовчить. Коли виникають питання, в яких він розбирається, група звертається саме до нього.
4) Енерджайзер – батарейка групи. Підбадьорює, жартує, створює настрій. Його функція – знімати напругу в колективі.
5) Організатор – той, хто переводить ідеї в конкретні дії.
6) Перебивач (контролер) – зупиняє, нормує діяльність, обмежує зайві рухи.
7) Тіньовий лідер – той, хто може не погодитися з основним лідером і запропонувати інший напрямок. І якщо він має авторитет – група може піти за ним.

– Важливо розуміти, що ролі – це ситуативні функції. Якщо людей менше, ніж ролей – одна людина виконує кілька. Якщо група велика – ролі чітко розподіляються між учасниками, – коментує психолог.

«Швидка ящірка» в нашому мозку: чому ми сваримося замість того, щоб домовлятися

Тренер пояснив, що лімбічний мозок – це «швидка система», яка миттєво оцінює: безпечно чи небезпечно, приємно чи ні, й запускає реакції захисту, нападу або втечі. У стані постійного стресу, особливо під час війни, ця система працює безперервно, а при тривозі фактично «вимикає» кору головного мозку, що відповідає за логіку й аргументи.

– Якщо я чую в твоїх словах загрозу, я сприймаю це як напад. Я не думаю про аргументи – я думаю, як з тобою битися. Ти ворог, – зазначив психолог.

Але що робити, щоб так звана «ящірка» не мала змоги керувати нами? Для цього можна скористатися методом з трьох кроків: валідація – власна позиція – конкретна справа.

Згідно з ним, почати дискусію можна з демонстрації поваги до співрозмовника і його думки: «Я тебе бачу. Я чую, що для тебе це важливо. Я бачу, що в тебе інша позиція». Так ми заспокоюємо «ящірку» співрозмовника і налаштуємо його на подальшу розмову.

Далі ми повідомляємо про свої наміри, показуємо, що не збираємося нападати, а хочемо діалогу: «Але я хочу це обговорити», «Для мене це теж важливо» тощо. Говоримо про свій стан, а не про співрозмовника.

Завершитися розмова має не обговоренням різних думок, а окресленням конкретної мети або завдання.

– Якщо обговорювати різні погляди, ніколи не дійти згоди. Чим більше людина шукає аргументи на свій захист, тим більше переконується у своєму, – пояснив Олександр Макуха. – Єдине, що може об’єднати людей з різними поглядами – спільна мета.

Поради, які допоможуть зробити роботу в редакції більш екологічною

1) «Я-повідомлення» замість «ти-повідомлення». Не вживайте слова і фрази на кшталт: «ти неправий», «ти не розумієш» тощо. Натомість говоріть про свої почуття: «Я відчуваю, що в мене інша думка», «Мені важливо обговорити це».
2) «Плюшевий бумеранг». Якщо колега звертається до вас у грубій формі, спробуйте повернути це звернення м’якше: «Правильно я зрозумів, що у тебе зовсім інша думка на це питання?». Не атакуйте у відповідь – констатуйте факти. Це знижує градус конфлікту.
3) Пауза 5-7 секунд. Якщо затримати свою відповідь хоча б на кілька секунд, «ящірка» не встигне захопити контроль.
4) Розуміння. Спитайте, чи правильно ви зрозуміли, що співрозмовник має на увазі. Це дає час на роздуми обом сторонам і часто демонструє, що конфлікту взагалі немає.
5) «Стоп». Якщо нічого не працює: «Я не хочу розмовляти в цьому тоні. Давай поговоримо через 15 хвилин, коли ми заспокоїмося».

Наостанок варто зауважити, що емоції – це не проблема, проблема в діях, до яких вони призводять. Тому, за словами тренера, варто намагатися керувати собою, тренуватися, використовувати різні методи й практики тощо.

А продовження теми із створенням короткого Кодексу редакції – правил взаємодії, які справді працюють у реальних робочих умовах – учасники залишили на наступну зустріч . Тож, слідкуйте за нашими анонсами.

Подія відбулася в межах проєкту «Розширення стратегій, мереж та інструментів у галузі психічного здоров’я та профілактики вигоряння для громадянського суспільства в Україні» спільно з AramintagUG та Офіс Дій.

Ліана Охрименко, інформаційна служба Дніпровського ЦЖС
Фото Віктора Качанова